今天给各位分享美的国际市场营销环境的知识，其中也会对美的市场营销环境分析进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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美的、海尔、格力营销渠道差异是什么？有什么优缺点？
海尔的营销战略:
1、先难后易：先抓“客户”后攻“对手”。
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
2、先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
格力的营销战略:
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。
格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。
市场营销是指，企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。
在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(businesstobusinessindustries)和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。满足用户的需求甚至为用户创造需求。
美的促销策略的详细分析？
美的的 4P 营销策略分析1.产品空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。根据美的官方的资料显示，早在1985年，美的就已经开始了空调器的制造。之后，在1997年7月到9月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利。成立了空调，家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。美的产品不仅品牌多，质量更是过硬，外观美观，包装精致，服务良好，全面满足顾客的需要。如美的微波炉的蒸功能更好的满足了顾客的需求。美的微波炉每年在产品的科技研发方面投入巨资，通过不断进行科技创新来完善产品的蒸功能，突出营养、时尚、智能化的主题，力求推出更多满足消费者需求的高科技、个性化产品。
2.渠道作为家电零售业，美的携手经销商开设专卖店的消息颇受业界关注。这样将多了选择的余地和直接接受厂家服务和承诺的机会，中山是美的大本营所在地，而上海则是商业环境最成熟的市场之一合资模式将是美的此次渠道变革的主流。而率先成立合资销售公司的区域，都是市场比较成熟，依靠拓宽渠道实现增长已无可能的区域。而通过和实力派经销商合资，虽然会降低其他经销商的积极性，但有利于实施美的倡导的深耕市场，开发三、四级市场的战略。
美的经营模式
金融危机使得国内空调厂商面临着库存上升,消费者降价预期的压力,美的空调为了消化库存,迎战夏天的销售旺季,提前进行了悬疑促销。下面我就为大家解开美的经营模式，希望能帮到你。
美的经营模式
美的方面称，“为了顺应经济环境变化，美的正全面推动转变发展方式和战略转型，过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。”对于老美的人来说，美的的变化他们已经见得多了，几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大，成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团，并且两者的差距越来越小。
美的制冷家电集团成立中国营销总部，将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。
以家用空调丰富的营销网络为基础，纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后，构建全新的营销架构。 最大看点：原创性的管理模式 据了解，美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式，即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部，负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体，这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。
从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。
“美的空调，还是从销售分公司拿货;但美的冰箱、洗衣机，最近已改从代理商拿货了。”美的某地销售分公司的人员也坦承，今年“五一”后，美的空调、冰箱、洗衣机业务，“已重新分开三线操作”。
美的企业文化
美的使命
为人类创造美好生活
为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富
美的愿景
做世界的美的
致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
美的精神
开放：博采众长、勇于尝试。
和谐：合作协同、共担责任。
务实：追求实效、不事张扬。
创新：发展科技、创新机制。
叠经营准则
理性追求：宁慢两步、不错半步。
授权经营：充分授权、业绩导向。
协作共享：价值为尊、利益共享。
管控准则
集权有道 分权有序 授权有章 用权有度。
发展理念
和谐发展 科学发展 有效发展 协调发展。
内部层级定位
企业集团：资本经营，股东价值最大化。
二级集团：产业经营，成为市场领先者。
经营单位：产品经营，建立产品竞争力。
重大关系准则
股东 与 经营层：契约经营、利益共享
企 业 与 员 工：互动双赢、共同成长
企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进
企 业 与 社 会：恪守商道、承担责任
美的品牌价值
2015年胡润品牌榜，美的已713.11亿品牌价值，排名第五位;
2014年胡润品牌榜，美的已683.15亿品牌价值，排名第五位;
2012胡润民营品牌榜，美的以175亿元品牌价值，排名第七;
2011胡润品牌榜，美的以190亿元品牌价值，排名第二十三;
2010胡润品牌榜，美的以93亿元品牌价值，排名第四十一;
2009胡润品牌榜，美的以46亿元品牌价值，排名第四十二;
2008胡润品牌榜，美的以85亿元品牌价值，排名第三十四;
2007胡润品牌榜，美的以41亿元品牌价值，排名第三十六;
2006胡润民营品牌榜，美的以7亿元品牌价值，排名第三十二
美的空调渠道策略营销分析
在一个区域市场内，美的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。以下是我为大家整理的关于美的空调 渠道 策略，欢迎阅读!
美的空调渠道策略
一、 渠道类型
美的空调渠道是由批发商带动零售商，所属类型是：间接渠道、密集性分销。 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。
二、 渠道特点分析
1.批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守
2.制造商负责促销。美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。
3.共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。
美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。
三、 评估公司渠道的选择情况
1.渠道优点
(1)降低营销成本。由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。
(2)可以利用批发商的资金。批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。
(3)充分发挥渠道的渗透能力。制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。
2.渠道弊端
(1)价格混乱。许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对 措施 往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营，“经营××品牌不赚钱”的说法在业内一旦流传开来，制造商的商誉和渠道都将蒙受损失。
(2)渠道不稳定。许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。
美的空调出校渠道策略
美的空调目前的渠道分销模式是通过允许经销商的入股，合资成立几十家区域性销售公司。“只有变，才是不变的”这是美的企业中的一句 名言 。事实上，合资模式是美的渠道变革的主流，成立合资销售公司的区域，都是市场比较成熟、依靠拓宽渠道实现增长已无可能的区域。而在具 体操 作上，美的目前的渠道策略主要分为两大块：一是电器连锁商;美的空调非常重视与电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、五星、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地空调分公司。二是自建渠道;美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。批发商带动，零售商负责分销，一个地区内往往有几个批发商。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。美的空调的各个分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们会要求批发商上报零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
促销策略
有关调查显示，中国消费者是世界上最易受 广告 影响的，2008年中国广告业的营业额更达到了1780亿元。现代广告最重要的是使企业品牌和某种消费理念潜移默化，深入人心;希望消费者看过广告产生购买某种商品的欲望。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。
美的家用电器营销策略的可鉴之处
空调行业竞争越来越激烈,美的、海尔目前的市场份额不能超过格力却也紧随其后，特别是美的电器,研究美的电器而不考虑格力电器这个因素是不完整的,也是不权威的。作为直接竞争对手,美的业绩和格力业绩成反比例关系。2013年美的电器半年报显示,上半年实现净利润26. 04亿元,同比增长24. 69%;营业收入462. 82亿元,同比增长18.72%,每股收益0.77元。其营收增长率一项甚至超过了格力电器,是个不错的业绩。可以预测的是,在未来二至三年,美的电器将进入恢复性增长期,有可能2015年突破2011年的峰值。经过战略调整的美的集团雄心勃勃,势必加大新产品投放及营销推广力度,从而对格力的市场空间形成挤压。
美的家用空调营销存在的问题
(一)、品牌建设的瑕疵
美的空调在2008“中国最有价值品牌排行榜4”中以412.08亿元的品牌价值跻身前六强，比去年上升了一位，美的品牌的认知度也得到了明显加强。但是，在中国三大空调制造商中，美的品牌满意度和品牌忠诚度都是最低的。
在我国空调品牌形象统计调查中，从“比较满意”与“非常满意”的比例总和来看，格力与海尔均以86.3%名列前茅。格力和海尔无论是品牌市场占有率、品牌预购度或品牌满意度都表现较为理想，两者未来市场地位非常稳固。而美的空调虽然在中国用户市场品牌市场占有率位列第二，但是品牌满意度仅为81.8%，美的需要在提高用户满意度方面多下工夫，以更好的稳固市场地位。
从客户忠诚度看，“非常满意”是衡量客户忠诚的基本条件，也是客户忠诚的基本指标。通过调查发现：三菱空调用户忠诚度最高，有40%表示非常满意;4世界个人品牌实验室联合武汉大学、尚明德品牌机构在京发布全球首个个人品牌价值权威评估 报告 。
(二)、渠道建设不完善 美的空调现在采用的是批发商带动零售商的渠道模式，在一个区域市场内，美的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。批发商带动，零售商负责分销，一个地区内往往有几个批发商。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。美的空调的各个分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们会要求批发商上报零售商名单。
在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。伴随美的“扁平化”渠道结构的改革，这种模式的弊端也逐渐显露出来：第一点是影响市场发展;因为批发商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的批发商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘。第二点是产品价格混乱;由于产品零售指导价由制造商制定，制造商只负责协调批发价格，并不一定能强制批发商遵守。批发商根据自身利益随意定价，缺乏约束机制，在时间推移和地理区域上，直接造成消费者最不能容忍的乱价现象层出不穷，影响其选择美的空调的意愿。也无形中培养了代理商的窜货动机，严重影响渠道的整体健康。
(三)、促销方式平淡
现代广告最重要的是使企业品牌和某种消费理念潜移默化，深入人心;希望消费者看过广告产生购买某种商品的欲望。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。而美的空调的广告宣传无论是投入力度还是新奇程度，给人的印象都不够深刻，公司更愿意将资金投入到直接的产品价格让利中去的促销方式，我们在市场上可以看到，美的空调采取的对顾客优惠、让利、赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值”，使他们获得美的产品的成本降到最低。虽然体现出美的在当今市场中的追求朴实低调，真诚回报消费者的理念。
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